Экономический кризис испытали на себе уже все промышленники, но кое-кто успел запустить антикризисные программы, которые позволят спасти предприятия. В частности, к сокращению штатов и снижению объемов производства готовится Курганский автобусный завод. О сложнейшей ситуации на крупнейшем пассажирском предприятии областного центра «РегионАвтоТранс-Курган» в эксклюзивном интервью «URA.Ru» рассказал директор дивизиона «Автобусы» группы «ГАЗ» Николай Одинцов. В отличие от многих он видит, как выбираться из кризиса. - Николай Борисович, Курганский автобусный завод одним из первых среди промышленных предприятий Зауралья разработал антикризисную программу. Какие меры руководство компании предпринимает для поддержания стабильного положения? - Антикризисная программа предложена два месяца назад. Она предусматривает быстрые изменения в структуре продаж. Мы делаем акцент на ликвидность: сегодня полностью пропал кредитный рынок (в производстве автобусов он составлял 20%) и, соответственно, полностью исчез товарный кредит, составлявший у нас от 10 до 20%. В итоге мы лишились сразу 40% заказов. Во-вторых, поскольку сегодня стали очень дороги финансовые ресурсы, резко выросшие в цене, держать такой кредитный портфель, которым мы пользовались в прошлые годы, стало экономически невыгодно, следовательно, мы вынуждены сокращать свой оборотный капитал. Соответственно, у нас разработано два варианта по объему заказов на будущий год: первый, базовый, вариант – 600 машин (это, конечно, очень мало), второй – 1000 машин в год. Под эти схемы планирования вместе с предприятием, коммерческими службами и службами производства мы выстраиваем затратную часть, чтобы эффективно отработать будущий год – без убытков. - Антикризисная программа автобусного завода была отправлена для выработки совместных решений руководством группы «ГАЗ» и органами власти в правительство области. Достигнуты ли уже какие-то договоренности? - С правительством области ведутся еженедельные встречи и переговоры по согласованию этой программы. Это уже будет не просто страница текста, а бизнес-план. Он содержит очень много параметров, которые, к сожалению, не зависят от руководства завода и от группы «ГАЗ», например, уменьшение российского рынка почти на 50%. Выручка стремительно падает, и мы понимаем, что тех изменений, которые мы проводим здесь по оптимизации производства, может оказаться недостаточно. С органами власти мы должны согласованно отработать по персоналу, который не будет задействован в основном производстве (это все, что касается программ обучения, занятости и т.д.). Во-вторых, мы рассчитываем, что более внимательно посмотрим на налоговую нагрузку на предприятие (это, конечно, находится в компетенции областных властей), а также на некоторые инициативы, которые, может быть, помогут повлиять на наши энергозатраты. В-третьих, нам, безусловно, необходима поддержка и совместная программа по продвижению продукции. Мы выполнили все свои обязательства по пятилетнему плану, который был подписан в 2003 году. У нас были планы по увеличению инвестиций в развитие производства и модернизацию автобуса средней вместимости, в том числе в расширение гаммы машин школьной комплектации. «Школьные автобусы» сертифицированы, поэтому необходимо, чтобы мы совместно поработали над увеличением заказа, будь это муниципальный или федеральный заказ. В-четвертых, у нас есть одна локальная задача, которая позволит поддержать сбыт: это муниципальная программа по обновлению подвижного состава, в которой дивизион «Автобусы» является поставщиком автобусов в «РегионАвтоТранс-Курган». На сегодня экономика «РАТ-Кургана» не позволяет рассчитываться по лизинговым платежам и платить налоги, поэтому проект находится под угрозой. Когда мы продавали пассажирскому предприятию первые машины, нам хотелось, чтобы это была не одноразовая продажа, чтобы парк ежегодно обновлялся. Заводу это важно: с одной стороны, моральный аспект – работникам предприятия небезразлично, какие автобусы ездят по городу и как администрация города относится к этим автобусам, с другой – для группы «ГАЗ» это пилотный проект по реализации программы со средними городами. У нас есть положительные примеры – Барнаул, Астрахань, Омск. Соответственно, мы думаем, что решение вопроса – именно в компетенции городской администрации, с которой мы конструктивно ведем встречи, не входим ни в какие конфликты. Но напряжение острое, поскольку лизинговые компании имеют воздействие на завод через дивизион, который несет ответственность по договорам обратного выкупа, без малого это 100 млн. рублей. В современных экономических условиях для нас главное заработная плата, обязательные платежи и кредитный портфель. Когда-то кредиты были выгодны, сегодня мы их возвращаем – рентабельность предприятия не позволяет работать на заемных средствах, которые выросли в 2 раза. - По ряду публикаций в СМИ можно судить, что лидер заводского профкома борется за недопущение сокращения штатной численности предприятия и снижения объемов производства. Как можете прокомментировать эту конфликтную ситуацию? - Конфликта на самом деле нет. Есть некий дефицит информации. Отсюда рождаются всякие домыслы. Есть, безусловно, природное любопытство: хочется же знать, что будет. На самом деле аналогов текущего момента в мире нет: мы смотрели, как кризис в автомобилестроении развивался в Аргентине, в Бразилии, в Южной Корее – не находим аналогов. Следовательно, все делаем «с колес». То, что мы сегодня переходим на укороченный график работы, – это согласованные шаги, уплотнение производства – тоже. Мы абсолютно открыто боремся с затратами. Я считаю, что конфликта нет. Более того, мы проводим еженедельные собрания с коллективом и профсоюзным активом предприятия. Мы думаем, что сегодня это единственный способ цивилизованного поведения в сложных условиях. - Все же, какое сокращение предполагается? - Январь мы встретим с численностью чуть больше 1 тыс. человек. Но первый принцип работы будет соблюден: зарплата – точно, вовремя и в срок. Могу сказать, что в 2008 году КАВЗ сработал без прибыли, а предприятие должно быть прибыльным, поэтому не надо усугублять ситуацию увеличением объемов производства, затовариванием склада, кредитами и долгами. - Каковы перспективы нового городского автобуса 4239, который был представлен в начале текущего года? - Да, это одна из тем. Сейчас производим несколько конструктивных доработок на кузове, связанных с аэродинамикой. Есть нюансы по трудоемкости этой машины: нам надо ее снижать как минимум на 20%. Этого можно достигнуть за счет ресурсов дивизиона, то есть унификации с другими автобусами. Сегодня не до амбиций и особенностей, мы можем здесь применить некоторые элементы с других заводов. У нас есть хорошие решения по ГолАЗу, по ЛиАЗу, поэтому мы применим их, чтобы снизить трудоемкость автобуса 4239, которая выше базовой машины 4235 в два раза. Темпы, с которыми мы должны делать эти изменения, возрастают. Например, дивизион теряет в выручке почти по 40% в месяц. Раньше так резко в выручке мы не теряли. Мы должны предпринимать адекватные действия: переходить из нескольких корпусов в один, чтобы снизить энергозатраты и сохранить состав. Делать это надо быстро. - По «Аврорам»: российский рынок, по-видимому, вы завоевали, есть ли планы выхода на международный уровень? - По 2008 году мы достигли максимума за всю историю каждого завода, входящего в дивизион: 71% рынка мы контролируем в России, больше 80% - доля средних машин. Падение по среднему классу машин будет самым незначительным, по сравнению с 2007 годом - 1 тыс. 200 «Аврор» мы продадим. В декабре грузим первую партию машин в Никарагуа. «Аврора» испытана в Алжире и на Кубе. Правда, на Кубе мы не смогли ее законтрактовать, но законтрактовали ЛиаЗы. Если говорить про СНГ, наши машины работают в Туркмении и в Белоруссии. - Новый КАВЗ-4239 пришел на смену капотному КАВЗику, о котором сегодня многие жалеют. Спустя почти год, как считаете, закрытие производства капотных автобусов было оправданным решением? - Мы затянули с этим решением, его надо было принимать раньше. Машина 4239 должна была у нас выйти в марте 2007 года. Если бы год назад, на сегодня мы бы уже продавали эти автобусы в тех регионах, где такие машины популярны: это Южный федеральный округ, Урал, Сибирь, откуда заходят китайцы. Эта машина работала бы еще и в Питере. Если бы мы сегодня выпускали такой же объем машины 3976, то представить себе ее модернизацию до экологического класса «Евро-4» сложно, а в условиях сегодняшнего объема закупок по федеральной программе «Образование» она шла бы только туда. С учетом стоимости шасси машина была бы не эффективна с точки зрения продаж и контроля рынка. - Кстати, на юбилее КАВЗа вы, обращаясь к работникам завода, произнесли такую фразу: «Вы призваны хранить интересы нашей группы от китайской угрозы». Как боретесь с китайской конкуренцией? - Рождаемостью (смеется). - А в сфере автобусостроения? - Если государство пересмотрит нормы и правила по ввозу, по сертификации китайских машин, подойдет к ним так же объективно и строго, как к нам, то случайных машин, небезопасных экологически и технически, у нас на дорогах быть не должно. Что касается автобуса 4239, то 80% городского транспорта, который выпускается в Китае, практически идентичен ему. Мы же можем сделать заказ быстрее и качественнее. А территориально наша логистика позволяет нам быть эффективными до Иркутска и дальше. - Хотелось бы уточнить один момент по «РегионАвтоТрансу». Пару недель назад стоял вопрос об отзыве почти 100 автобусов и 10 троллейбусов из-за неплатежей по лизингу. Но этого не произошло. Проблема решена или принято только временное решение? - Решение было достигнуто. Деньги не были перечислены. Пока не решен вопрос по компенсации «РегионАвтоТрансу», которому финансовых средств хватает только на топливо. Сейчас необходимо платить. - Как опытный менеджер, руководитель крупнейшего автобусного дивизиона, можете предсказать (или предположить), когда все же экономический кризис спадет и производство вновь начнет набирать обороты? - Для себя мы рассматриваем сегодня различные сценарии развития событий на следующий год. Нами пересмотрена производственная и финансовая стратегия для того, чтобы оптимизировать все процессы и найти резервы для движения вперед. Основным подходом к внедрению управленческих решений в данной ситуации станет умение быстро, гибко и без потерь реагировать на изменения ситуации в отрасли, в том числе максимально быстро восстановить объем производства. Мы надеемся, что благодаря ресурсам, которыми обладает наша компания, временные трудности удастся преодолеть