- Мы с женой сюда впервые приехали три года назад, 18 августа 2007 года. Сначала смотрели, оглядывались, разбирались, устраивали тут свой быт. А где-то к началу 2008 года взяли на себя управление компанией.

 

 

- Не могу так сказать. Самое главное – это хозяйство было достаточно успешно. Нам достался бизнес с историей, при этом он неплохо работал. Другой вопрос, что любой холдинг – достаточно сложная система, управление которой требует определенных навыков и понимания процессов.

 

Моя философия управленца такая: мы работаем с тем, что нам дано. Представьте – ребенок построил домик из конструктора «Lego». Он показывает его мне, и я говорю: хороший домик, но давай теперь постараемся сделать его еще лучше.  Что-то добавим, аккуратно перестроим. Так же и тут: нам достался вот такой вот домик, «Нова-групп». Он был хороший, но в нем на тот момент уже нужно было некоторые моменты улучшать и совершенствовать.  Я знаю, как работает «Группа ЛСР» в Питере, знаю, как работает в Москве. Я понимаю, как превратить этот домик в структуру, работающую по принципам «ЛСР». Смысл всей этой метафоры в том, что я не собирался ничего разрушать и создавать заново – а просто начал аккуратно  перестраивать.

 

 

 

- Во-первых, для развития. «Успешно» сегодня отнюдь не означает и не гарантирует «успешно» завтра, если вы стоите на месте и не развиваетесь. Кроме того, есть стандарты управления, которые задает собственник. Есть зарубежные акционеры,  наличие которых накладывает определенные обязательства. Мы не делали тут революцию, а просто проводили обучение, вводили стандартизацию, бюрократизировали (в хорошем смысле) процессы. Эти стандарты «Группы ЛСР» сегодня работают здесь, в Екатеринбурге.

 

 

- Сначала была иллюзия, что мы сможем сделать это быстрее. И мы действительно за полгода запустили стандарты, перешли на международные формы отчетности. А потом два с половиной года обучали людей работать в этой системе. Есть же много нюансов в такой работе: даже разница с Лондоном в пять часов играет свою роль, так как важные для акционеров сообщения мы стараемся выдавать в рабочее время Лондонской биржи. И таких мелочей – миллион, все надо знать.

 

 

- И в Екатеринбурге, и в Петербурге, и в Москве существуют рыночные отношения. Есть нюансы рынка, но механизм везде един, его составляющие практически одинаковые. Если ты работаешь в рынке, ты действуешь по схожим моделям. Есть лишь нюансы: например, стоимость квадратного метра жилья, которая в Екатеринбурге несколько ниже. Кроме того, Петербург и Москва все же развивались иначе – они ближе к федеральному центру, ближе к Европе, там иные транспортные потоки. То, что сегодня очень быстро реализуется в Москве и Санкт-Петербурге (включая конструктивы, новые технологии, энергосбережение), с некоторой задержкой приходит в регионы. При этом Москва и Петербург являются потребителями кадров, а готовят эти кадры часто  в провинции. Другой вопрос, что гигантский город – это иная энергетика и иной стиль жизни. Всякий ли готов уехать туда? Я знаю  много успешных и компетентных людей в Екатеринбурге, которые говорят: я никогда не поеду работать в Москву или Питер. Есть же такая мудрость: «Где родился, там и пригодился».

 

 

- Не могу сказать, что мы когда-то сталкивались с кардинальными административными сложностями. Ситуация везде примерно одинаковая. Любому бизнесу очевидно, что власть есть всегда и она, так или иначе, влияет на ситуацию на рынке,  регулирует рыночные механизмы. Не считаться с властью вообще - невозможно. Но у этой медали есть и другая сторона: ведь любая власть  заинтересована, чтобы в ее регионе бизнес был качественный и активно развивался. Чем лучше в регионе бизнес, тем легче власти, потому что это налоги в бюджет региона, это рабочие места, это отсутствие социальной напряженности, скажем, в связи с «обманутыми дольщиками», это возможность инвестиционного развития региона и т.д. и т.п.

 

 

- В Петербурге мы начинали, и понятно, что сегодня в этом городе все лучше осознают, что представляет из себя компания, понимают, что она – ответственный игрок. Сейчас мы приходим в новые регионы, в том числе на Северный Урал. В них что-то слышали про «Группу ЛСР», но для них это очень далеко. Власть там не совсем знакома с нашей политикой, с нашими принципами управления. Нас немного опасаются в том смысле, что мы много заявляем и обещаем. А выполним ли мы эти обещания? Но дела и  время это вылечат. Заявили – выполнили. И власть начинает с доверием относиться к компании.

 

 

- В религии существует пост. Кризис – это экономический пост, это очищение. Кризис помог мне подтвердить те принципы, в соответствии с которыми я стараюсь строить свою жизнь и работу компании. Главное: не надо ждать, пока грянет гром, чтобы мужик начал креститься. Кризисы – совершенно понятный и цикличный процесс, поэтому не нужно ждать, когда это случится, нужно лишь готовить людей, предприятие и процессы к его приходу.

 

Кризис – это еще и такое время, когда наружу всплывают всякие неэтичные вещи. У строителей это брошенные объекты, обиженные дольщики. Поэтому мы стараемся вести  бизнес так, чтобы таких вещей  не было и быть не могло. Сегодня у нас нет дольщиков, которые могли бы сказать, что мы их обманули, хотя из-за кризиса строительство части объектов было замедлено.

 

 

- Мы традиционно в тройке лидеров на строительном рынке Екатеринбурга. В этом году собираемся сдавать около 80 тысяч метров построенных площадей. Для сравнения: в относительно благополучном 2008-м году было сдано 74 тыс. кв. м. В планах у нас есть закладка как минимум двух крупных жилых комплексов  и продолжение начатых строек.

 

 

- Объекты в высокой степени готовности – это жилые комплексы «Калиновский» на Шефской и «Зеленый мыс» на 8 Марта - Авиационной. Это комплексы экономкласса и класса «Комфорт+», цена метра от 40 тысяч рублей.

 

 

- Мы используем разные технологии: «Калиновский» - дом из сборного железобетона, а комплекс на Авиационной построен с использованием монолита. У нас, с одной стороны, есть завод «Бетфор», мощности которого должны быть загружены. Но, во-первых, у «Бетфора» самая современная строительная панель, это уже не та советская панель, из которой строились хрущевки. Импортное оборудование позволяет нам делать идеально ровную, прочную конструкцию. Во-вторых, крупнопанельное домостроение – это по-прежнему быстрый способ возвести недорогое жилье. Когда-то Хрущев смог с этой технологией быстро переселить людей из бараков и землянок (я знаю, о чем говорю: у меня самого родители жили в землянке). Теперь, к счастью, в землянках никто уже не живет, но потребность в качественном жилье экономкласса сохраняется, и мы стараемся строить такое жилье.

 

 

- Нет, в портфеле заказов «Бетфора» доля Группы ЛСР – это не более 50%. Еще 50% продукции уходит на  рынок.

 

 

 

- Так удобнее. При этом отношения между предприятиями в холдинге рыночные, они покупают и продают друг другу продукцию по рыночной цене. У нас был где-то в 2000-м году опыт, когда внутри холдинга складывались нерыночные отношения: производитель щебня мог продать нашему застройщику продукцию дороже рынка. Но тогда вырастала себестоимость строительства, больше оказывалась цена квадратного метра, а значит, это влияло на конкурентоспособность продукции. Мы от этого отказались.

 

 

- Есть новый проект на Токарей-Татищева. Есть жилой комплекс «Мичуринский» - это будет самый новый и свежий продукт, достаточно нетрадиционный. Там мы предлагаем новую концепцию проживания, в том числе с использованием новейших технологий. Например, температура внутри каждой квартиры будет управляться изолированно. Скажем, вы уехали на каникулы зимой и вам не надо, чтобы в квартире все время было +24 градуса. Нажали кнопку – квартира будет топиться на +18, какая бы погода не стояла за окном. Или, если, не дай бог, у вас дома что-то протекло. Должна быть возможность индивидуально отключить подачу воды в квартиру. В этом доме можно будет это делать.

 

 

- В Москве и Питере есть такой опыт, в Екатеринбурге мы пока осторожно подходим к этому вопросу: не хотим заниматься тем, к чему не готовы. Но вот «Мичуринский» мы хотели бы эксплуатировать сами, и именно под это его готовим, внедряя самые современные инженерные решения.

 

 

- Да, могут. Мы смотрим на то, чем привыкли заниматься: кирпичные,  газобетонные и цементные предприятия, производство утеплителей. В ближайшее время мы собираемся наращивать мощности по крупнопанельному производству.

 

 

- Мы об этом думаем. Сейчас у нас есть неплохие, известные бренды – «Бетфор», «Нова-строй» (как  «Группу ЛСР» нас как раз меньше знают). В вопросе изменения этих названий нам хочется опереться на мнение людей, которые работают в этих компаниях. Потому что, как ни крути, но компании делают люди.

 

 

- Конечно, ограничений множество - как в предоставлении публичной информации, так и в управлении, в отчетности. Здесь людям работать в таких условиях тяжело, непривычно, они учатся следовать этим принципам.

 

Мне нравится в публичной компании то, что мы можем через биржи привлечь деньги западных акционеров и на них строить здесь объекты. Какие-то люди поверили нашей компании, доверили ей свои средства, и мы вложили эти деньги в строительство здесь. Мы должны быть понятными для этих людей, говорить с ними на одном языке: ограничение кредитной нагрузки, ковенанты и прочие «ругательные слова». Менеджменту работать непросто, конечно.

 

 

- Конечно, и здесь больше плюсов, чем минусов. Через несколько лет эти менеджеры будут очень востребованы. Сейчас, представим, наш менеджер среднего звена решил по каким-то причинам поменять работу. Он пишет в резюме: «владею принципами международной финансовой отчетности, знаю, что такое EBITDA, ДипИФР, к примеру, и т.п. Я всем этим владею. Какие есть предложения о работе?» Сегодня здесь – никаких не будет! Все это вообще не востребовано на рынке. Но года через три такие специалисты окажутся очень нужны, будет их огромный дефицит.

 

 

- 10-15%, как и советует Владимир Владимирович (смеется). Можно, конечно, работать и без рентабельности, как делают некоторые компании, пережидая кризис. Но это исключает возможность развития, мы же должны вкладывать средства в производства, которые, как и люди, не молодеют. Если не будет развития – мы «схлопнем» производственный комплекс.

 

 

- В убыток мы, конечно, не работаем, но рентабельность на таких объектах невысокая, около 5-10%. Это касается всех государственных строек. Я общался с людьми, которые строят здания для ФСБ, там рентабельность – менее 5%. Такая стройка - испытание для менеджера. Потому что очень легко делать ошибки с рентабельностью в 30-40%. Ну, будет рентабельность 25% - никто особо и не заметит. А если рентабельность 5%, то любая ошибка выводит на грань окупаемости или отправляет тебя «в минус» – тут и проявляются таланты управленцев, тут важны эффективность технологий и производительность труда.

 

 

- У нас достаточно много земли – около 60 гектаров в Екатеринбурге, но мы внимательно смотрим на земельные аукционы и торги. Если есть интересные участки – готовы их покупать.

 

 

- Думаю, да. Сегодня мы видим, что новых объектов закладывается немного. Это можно отметить и по публикациям в прессе. Период – посткризисный, время выживания, выправления процессов, очищения компаний. Если Питер рассчитывает вернуться к докризисному уровню объемов к 2012 году, то Екатеринбург должен примерно к 2013. Хотя ко мне недавно приезжал мой давний знакомый, финн, бывший конкурент, а теперь партнер – он уверен, что отрасль в этом городе восстановится гораздо быстрее.

 

 

- Конечно, работа с супругой - это скорее исключение для нашего рынка. Но у нас так сложилось. Не скажу, что это просто: страдает семья. Хотя мы стараемся не разговаривать о работе дома, все равно получается так, что где-то обделяем детей временем. Но есть и плюсы. Мы работаем  вместе с 1997 года, и за это время научились жестче спрашивать друг с друга, чем с других сотрудников. Я не мог бы так спрашивать с другого управленца, как спрашиваю со своей супруги.

 

 

- Меня обычно «бросают» на непростые участки работы. В Екатеринбург было интересно ехать работать, потому что здесь сложно. Через сложную работу получаешь новые знания.

 

Я бы никогда не поехал, если бы мою психологию не поменяла Москва, где я какое-то время работал. Каждый понедельник  первым рейсом - в столицу, в 5.30 уже в самолете, в девять утра приезжал на работу. В пятницу в семь вечера – обратно, в Петербург. Такой график изменил  мой менталитет, я понял, что мне не обязательно жить в Петербурге.

 

Когда появилось предложение работать в Екатеринбурге, была иллюзия, что будет то же самое. Ведь Москва – час лету, здесь – два с половиной, какая, в сущности, разница? Я – человек мобильный, могу в самолете спать, могу – работать. Общаться можно через видеоконференции. Но все же коммуникации между Москвой и Петербургом развиты гораздо лучше, чем между столицами и Екатеринбургом. Рейсы опаздывают, их откладывают. Плюс меняется часовой пояс. Получается, что на дорогу теряешь часов по пять с лишним – и работать после такого просто невозможно.

 

 

- Да, супруга меня поддержала и мы решили переезжать сюда семьей. Я очень благодарен за это своим близким, за то, что могу видеть здесь свою жену, своих детей, свою собаку. Я все равно бываю в Петербурге и Москве, но база у меня теперь здесь.

 

 

-  Мне нравится вариант «Лучшие Строители России».