Вокруг бизнесмена Артема Бикова много легенд. Еще бы: последняя строчка в биографии на «Википедии» — 2008 год. Последнее интервью — в 2012-м, после покупки «URA.Ru». А ведь речь о человеке, который оттачивал механизмы приватизации в Свердловской области, а затем — систему банкротств во всей России. Свое молчание в публичном пространстве Биков прервал для журнала tmn. В статусе председателя совета директоров компании «Интертехэлектро» он рассказал, какое решение принял в юности за 10 секунд, от чего был спасен Чубайсом, почему отказался от карьеры чиновника, как его партнер подметал лестницы, кого считает истинной красавицей и чего не сможет простить. — Артем Эльбрусович, в вашей биографии есть пункт «одним из первых студентов Свердловского юридического института защитил диплом на английском языке». — Красиво звучит? Если честно, то не «один из первых», а первый. И у меня были на это основания, надо просто помнить условия поступления. В институт можно было попасть или после армии, или имея стаж работы, или будучи золотым медалистом. Я был после армии, а до этого заканчивал спецшколу № 13 с английским — на тот момент лучшую школу Свердловска. Честно скажу, большого труда защита не составила. Звучит красиво, а на деле — перед тобой 15 человек, включая преподавателя кафедры физвоспитания. Сколько там понимало английский? — Но у вас и тема диплома экзотическая: «Уголовное право и процессы в средневековой Англии». — Я воспитан на Конан Дойле и Вальтере Скотте. Всегда интересовался Великобританией, она мне нравилась. И тема хороша. Во-первых, это время без деления на церковные и гражданские преступления. Во-вторых, это иной мир. На сегодняшний день существуют две системы права — континентальное (то есть остатки римского и германского) и островное (Великобритания, США и т.д.). Последнее интересно тем, что изначально в Англии было римское право, но потом появилась новая система (Рим пал) — смесь остатков римского и собственного, которое начало появляться в Средневековье. — Вы только учились? Не работали? — Частной практикой я занимался со второго курса. — В каком статусе встретили закон о кооперации? — В кооперации я не участвовал, но друзей-кооператоров консультировал, чтобы не сели. Помню, как мы писали уставы малых предприятий — это были два-три листочка. Сейчас никто себе этого представить не может, а тогда это и было правовым консалтингом. — Почему свое предприятие не создали? — В этом не было необходимости. Я учился в аспирантуре, преподавал в юридическом институте, в школе, работал сторожем в школе рабочей молодежи и консультировал. Зачем создавать кооператив? Мучиться с бухотчетностью? — Был 1988 год. Активное коммерческое движение ваших ровесников. Зачем вам аспирантура? — Это был единственный гарантированный способ остаться в Свердловске, а не быть распределенным в какой-нибудь городок на Дальнем Востоке. И потом — я не хотел трудиться в правоохранительных органах. У меня к тому времени была уже четко построенная биография, и я знал, что буду делать. — Она совпадает с той, что у вас сейчас? — Нет, и не могла совпадать, потому что та поведенческая модель была выстроена в тех условиях. Я должен был максимально быстро защитить кандидатскую, докторскую, параллельно занимаясь общественной работой. Потом — комсомольская или партийная работа, и вершина карьеры годам к 42-43 — заместитель заведующего отделом Свердловского обкома партии по работе с партийными органами. Доктор наук, читающий лекции в институте, выпускающий монографии... У меня было все очень четко распланировано. — Но вместо этого в вашей биографии частный бизнес. — Я понял, что созрел для этого в 90-м году, когда мой «научный папа» уехал в Израиль и мне предложили сменить научного руководителя. А я в силу категоричности, свойственной этому возрасту, заявил, что такой поступок считаю позорным, ссылался на «Положение о Советской аспирантуре», которое не требует от «научного папы» находиться в одной стране со своим учеником. Мне дали выбор: либо я меняю научного руководителя, либо ухожу из аспирантуры. Решение заняло секунд 10 — ровно столько, чтобы написать заявление в кабинете проректора по науке. И спокойно уйти. — В 90-е вы баллотировались в депутаты. Зачем? — В тот момент я думал, что хочу участвовать в законотворческой деятельности на уровне страны. — Знаковый этап в биографии — Федеральное агентство по несостоятельности. Как вы получили это предложение? — Мне его сделал Петр Петрович Мостовой, руководитель этой службы. Мы с ним были знакомы с начала 90-х: он был экспертом Верховного Совета в Комитете по делам приватизации и собственности, а я был в этом Комитете единственным региональным экспертом. Я же работал в свердловском Комитете. — Это было стоящее предложение? — Нет, в 97-м году федеральная служба не имела никаких полномочий — только мониторинг за финансовым состоянием предприятий. — Тогда зачем вам это было нужно? — В Екатеринбурге было скучно и стало интересно поехать в Москву. В бизнес я не хотел, мне была интереснее именно правовая составляющая. В этом предложении все это было: я реально активно участвовал в подготовке различного рода инструкций, документов, регламентов для приватизации. А банкротство на тот момент — непаханое поле. — Каким был ваш функционал по службе? — Подготовка законопроектов и их продвижение в Госдуме, работа с депутатами. В этом направлении мы серьезно продвинулись, полномочия службы увеличились, появились новые процедуры — внешнее управление, временное управление, конкурсное управление. Мы создали единый орган, собирающий всех кредиторов. Вторым блоком было курирование региональных подразделений, потому что мне исторически было очень легко разговаривать с губернаторами: я их понимал. — Но это период, когда банкротства стали инструментом для смены собственников. — Спорный вопрос. Наша роль как федеральной службы заключалась в одной вещи — понять, что происходит, насколько объективны проблемы на предприятии. Если там бардак и воруют, то, безусловно, надо менять собственника. А если предприятию объективно сложно, то надо понимать, что делать, как помогать. — В моей памяти самая неоднозначная смена собственника того времени — это Качканарский ГОК. — Вы помните, какой бардак творился в Качканаре? Сейчас все уже забыли господина Хайдарова, при котором весь этот ужас происходил! И сегодня это вполне прилично работающее предприятие. Все у них нормально. Признайте, что смена собственника произошла адекватно. — Вы использовали свои связи для дальнейшего движения, перехода в энергетику? — Нет, в энергетику я попал случайно. В стране шли банкротства предприятий ТЭКа в Приморье и Кузбассе. Их банкротили жестко, по беспределу, и был риск вывода из-под контроля РАО ЕЭС. Контроль за соблюдением закона был в моей зоне ответственности, и ко мне обратились от Чубайса за помощью. Я летал в Кемерово, во Владивосток, разбирался и помогал выходить из банкротства. У нас это получилось, и на основе этого опыта Чубайс предложил мне возглавить «ТюменьЭнерго». — Кто для вас Анатолий Чубайс? — Анатолий Борисович — невероятно сложная фигура (свежая и не банальная мысль, да?). Это тяжелый переговорщик с быстрой головой. Я знаю совсем немного людей, чья скорость мышления столь же быстра, как у него. Его часто и достаточно справедливо ругают за приватизацию, ваучеры и т.д. Но никто не хочет отдавать себе отчет в том, что реально Чубайс просто выполнял волю политического руководства страны. Это не Чубайс придумал приватизацию, она была придумана до него. Второе. Огромная заслуга Чубайса в том, что революция в России (а в 1991 году в стране произошла революция) прошла без большой крови. — Есть мнение, что вы стали директором «Тюменьэнерго» в результате силовой отставки прежнего руководителя Валентина Богана. — Что вы подразумеваете под силовой отставкой? 1 октября 1999 года у Богана истекал контракт. «Тюменьэнерго» было стопроцентной дочкой РАО ЕЭС России, и ему просто не продлили контракт. 1 октября был назначен я. — Почему вы? — Здесь актуальнее вопрос, почему «Тюменьэнерго». У меня был выбор: в феврале 1999 года Чубайс предложил мне возглавить крупную энергосистему страны. Его логика: я вытащил из банкротства «Дальэнерго», «Кузбассэнерго». Предложил на выбор: «Мосэнерго» или «Тюменэнерго». Я взял три дня подумать и на новой встрече попросил «Тюменьэнерго». Он удивленно на меня посмотрел: «Ты что, ополоумел? Почему?» Я говорю: «Все очевидно — это вторая крупнейшая энергосистема страны». — Но девушки в Москве красивее... — Никуда не делись самолеты. Поэтому для меня выбор не стоял. — И все же Сургут (город, где находился офис «Тюменьэнерго») меньше. — Какая мне разница, по каким улицам ездить на работу. Там было интересно, была своя атмосфера: мы были значительно моложе и куража было больше. Вот история: пятница, вечер, мы собрались компанией и играли в бильярд. Было два соперника. Один из них — господин Бобров, первый зам генерального директора «ТюменьЭнерго», а другой — директор «Сургутских сетей». Он играл в бильярд лучше, чем Бобров, но почему-то решили играть на спор. Проигравший должен был подмести крыльцо ДК «Энергетик». А это, повторюсь, пятница, дискотека, куча народа. Мы все делали ставки, кто же победит, и за Алексея Олеговича были только я и Татьяна Борисовна Черных. Но Бобров выиграл эту партию... Это было забавно. Правда, тогдашнего директора ДК чуть кондрат не хватил, когда в пятницу вечером все руководство «Тюменьэнерго» высыпало на крыльцо с метлами. Подметать. — Когда вы познакомились с Алексеем Бобровым? — В самом конце 80-х. Я тогда трудился сторожем в школе рабочей молодежи, и мы собирались, играли в преферанс: нас познакомил общий друг. Сначала мы были хорошими приятелями, но не близкими друзьями. А потом Алексей Олегович пришел ко мне работать. — В «Юркон»? — Тогда еще были еще зачатки «Юркона». — У вас очень долгий срок совместной работы. Но мы же видим, что не все подобные тандемы прочны. Самый известный из них — это Потанин и Прохоров. На каких принципах построен ваш бизнес, как система управления остается сбалансированной? — У нас есть серьезный плюс: мы адекватно оцениваем сильные и слабые стороны друг друга. И я совершенно четко знаю, что в ведении текущей операционной деятельности равных Боброву нет. Он умеет решать сложнейшие задачи в условиях неопределенности. Это самое сложное, потому что книжек про бизнес миллионы, но, когда ты принимаешь решение, информации всегда недостаточно. А когда ее становится достаточно, то ситуация уже ушла, принимать решение поздно. Не побоюсь этой формулировки, мы очень уважительно относимся к точке зрения друг друга. У нас нет какого-то перечня, но все значимые решения мы принимаем только посоветовавшись. — Что для вас приоритетно в бизнесе, а что для души? — Как показывают мои наблюдения, человек должен любить то, чем он занимается. Тогда у него получается. Но есть и для души — это большая энергетика. Какая у нас красавица Ноябрьская станция! — А второй энергоблок Нижневартовской? Его называют амбициозным проектом. — Это не высокие слова, а действительно очень амбициозная программа. Я напоминаю, что первый блок Нижневартовской ГРЭС был закончен в 1993 году, и мы четко понимаем, что это был не российский, а еще советский блок. Помню, что в январе 2000 года Владимир Георгиевич Губачев, Зейнулла Алимулович Бахметов, Леонид Иосифович Коган, Юрий Пантелеевич Кузьменко насели на меня, фактически заставили согласиться на эту стройку. И оказались правы... Это, кстати, был первый российский блок 800 мегаватт. Построить его удалось благодаря Александру Васильевичу Филипенко, Леониду Юлиановичу Рокецкому и Юрию Васильевичу Неелову. Они приняли решение о включении в тариф инвестиционной составляющей для достройки станции. Это было гениальное решение с огромной степенью ответственности. И они не побоялись. — Была альтернатива? — Не в обиду никому: я полгода бегал по РАО ЕЭС России и пытался выбить деньги. У меня достаточно неплохие пробивные способности, но решить этот вопрос так и не смог. При этом я придумал схему с участием «Газпрома», с западными контрактами нефтяников. Пришел с этим к Чубайсу, он меня отправил к заму Сергею Дубинину, кстати, бывшему председателю Центробанка России, и я на него убил неделю жизни. Он просил бумагу, потом бумагу на бумагу... Я все представил и уехал. Понял, что вопрос не решается. Объехал всех губернаторов. Они кивнули. Причем, как мне это доверили, я не понимаю! Я бы на их месте не доверил. Но они рискнули и выиграли. И через 9 месяцев меня вызвал Дубинин и сказал: «Мы тут рассмотрели... Большие риски. Мы тебе это сделать не разрешим». Я говорю: «Ну ладно. Но приглашаю на пуск блока. Мы его будем пускать вот тогда-то...» Когда Чубайс приехал в Нижневартовск, он был доволен: «Помог тебе мой Дубинин, не зря я тебя к нему отправил. Молодец какой!» Я говорю: «Да, конечно, молодец. Но только он мне тогда отказал». Чубайс не понимал, как мы смогли построить без РАО. — Что вас «вставляло» в этом проекте? Сложность стройки? Сделать невозможное? Продумать схему? Рост доходов, количества мегаватт? В чем амбиция? — А вы видели, какая она красивая? Технарям нравятся технически красивые решения. Мне бывает сложно оценить эту красоту, меня прет, когда было чистое поле, а проходит время — стоит станция, сложнейшее техническое сооружение. И ты понимаешь, что ты принял это решение и смог это сделать. Потому что любая стройка таких объектов не идет по писанному, все равно что-то где-то сбоит... Без этого никуда. Но это очень интересно. — Журнал «Финанс» включил вас в 500 самых богатых людей России. Это справедливо? — Я не понимаю методику подсчета, а главное — задачу составления этих рейтингов. Что нужно делать? Журнал — в рамочку и на стенку? — Это ранжирование бизнесменов. Смотришь, кто как в бизнесе продвинулся, кто поднялся, кто прогорел. Это для желающих попасть туда: изучайте живые бизнес-кейсы... — На это отвечу историей. Я был очевидцем невероятно интересного спора Владимира Леонидовича Богданова и Чубайса. Чубайс тогда наехал: «У тебя такая огромная компания. Все хорошо, но низкая капитализация». А Богданов отвечает: «Толя, мне капитализация на [даром] не нужна. Это полная ахинея, потому что мне важно понимать себестоимость добычи барреля нефти, объем добычи, продажу и прибыль. А эта ваша капитализация не дает ничего с точки зрения реальной экономики. Вы просто дуете пузырь». Я с Богдановым во многом согласен. На мой взгляд, одна из причин мирового кризиса в макроэкономическом масштабе — в том, что вместо реальных показателей экономики начали переходить к финансовым показателям стоимости предприятий. То есть, если в свое время миром правил торговый капитал и деньги были у купцов, потом промышленный капитал и деньги были у реального сектора, то сейчас миром правит финансовый капитал. И это плохо. Получается, что дают рейтинги? Биков стал дороже на миллиард долларов! Это виртуальный учет. — Можно еще меряться между собой. — На определенном этапе развития бизнеса прибыль от него становится вторичной. Потому что пирамида Маслоу никуда не делась. И дальше это в основном азарт, кураж, сложность задачи... Мне, для того чтобы понимать сопоставимость моего бизнеса и, например, уважаемого Искандара Кахрамоновича Махмудова, не нужны рейтинги. Я понимаю, что я значительно меньше. — Какие в вашей компании основные принципы работы с подрядчиками? — Очень простые. Мы стараемся создавать максимально прозрачные правила игры. И стараемся не врать ни себе, ни людям — соблюдать сроки, не брать на себя обязательства, которые не можем выполнить. Ведем себя прилично. — А в отношении персонала? Компания — это семья? — В компании размером 27 тысяч человек достаточно сложно быть семьей. Хотя с некоторыми руководителями и топ-менеджерами мы очень близкие люди, мы по 20-25 лет вместе работаем. — И, что удивительно, при этом не семья... — Надо сформулировать, что такое вообще семья. — Социум, где все прощается. — Конечно, нет! Этого точно нет. — Увольняете легко? — Очень тяжело. — Что нужно сделать, чтобы быть уволенным? — Мы можем простить неудачу, но никогда не простим обман. Вообще, мне сложно об этом говорить, потому что до меня доходят кадровые решения по людям определенного уровня. Я же не принимаю каждого на работу. Для нас основное собеседование с топом, вы сами обратили внимание, когда с вами разговоры шли, — про жизнь. Потому что для нас очень важен психотип человека, чего от этого человека можно ждать. — Вам приписывают фразу «С любой властью разговаривать легко»? — Мне легко. Я был в государственном управлении и на областном уровне, и на федеральном, и логика госуправленцев мне понятна. — Но вы не на «ты» с властью. — Бизнес, к счастью, отдален от власти: у нее свои функции, у нас свои. Мы зарабатываем деньги, а люди во власти управляют государством, и эти функции не пересекаются. Я не приду к губернатору и не попрошу бесплатно квартиру из фонда малоимущих, чтобы на ней заработать. — Мы с вами говорим про разное. Потому что журналистский разговор с властью — он о болевых точках. Что надо делать, что не надо зажимать недовольных, надо работать с людьми... А у бизнеса просто нет такого темника? — Конечно. Нам без разницы, какие правила игры, но важно само наличие правил. Если они есть, то дальше проще. Поэтому мне и легко говорить с властью — потому что я не говорю им, что они делают не так. У меня функция другая. Губернаторы выполняют очень сложную и важную функцию — стабилизируют разные векторы интересов. У молодежи — одни, у бюджетников — другие, у бизнеса — третьи, у крупного бизнеса — четвертые, у рабочих — пятые, и т.д. И вот их функция — сиди и увязывай. Пресса, СМИ — это другой участник, чья роль не похожа ни на нас — бизнесменов, ни на власть. Отличное сравнение: вы — щука, чтобы карась не дремал (ни власть, ни бизнес), чтобы никто не зарывался, чтобы соблюдался «общественный договор». Вас за это можно любить, можно ненавидеть так же, как и бизнес, и власть — за выполнение их функций. Но для меня пресса важна, потому что она дает информацию, обратную связь, страхует от ситуаций, когда подчиненные что-то не доложат. Я все равно узнаю, потому что вы напишете. — Если сейчас анализировать историю успеха, какие были три переломных момента в вашей жизни? — У меня их четыре. Первый — уход в армию. Он очень серьезно повлиял на меня организационно и мировоззренчески. Второй — приход на первую госслужбу, в областной комитет. Третий — Москва, четвертый — Сургут. — Вы можете сказать про кого-то, что он изменил ваше мировоззрение? — Я могу сказать про человека, который оказал влияние на мою жизнь, но ценности, мировоззрение, которые сформировали мои родители, не менялись. — Кто оказал влияние? — Шеф, который взял меня на первую госслужбу, Владимир Валентинович Соколов. На дворе 90-й год, Совок еще в полный рост, только вышел Союзный закон о приватизации, и его назначили председателем комитета. Меня по знакомству привели на собеседование. Захожу в свердловскую «свечку», мне 27 лет: польские джинсы «пирамида», свитер домашней вязки. Вот, говорю, хочу к вам на работу юристом, приватизация — дело интересное... А я тогда еще не знал, что в кабинетах у начальников курить нельзя, даже если начальник курит. И продолжаю: «Я вижу, что вы курите, можно — я тоже?» Он опешил: «Ну, закури...» Погонял меня на знание приватизации и уже соглашается взять юристом. А я ему: «У меня другое предложение. Возьмите меня и.о. начальника юротдела». Он говорит: «Ты чего? Тебе 27 лет, ни работы, ни стажа — ничего...» А что он терял? Если все сложится — через три месяца подтвержусь на эту должность; если я окажусь хорошим юристом, но плохим организатором — буду просто юристом, ну, а если провалюсь — напишу заявление об увольнении. Он согласился. Пахали мы по-черному, почти не спали. Он через две недели меня вызывает и говорит: «Так, приказ пиши на себя как на начальника юротдела!» Понравился. Вот это один человек, пожалуй, который сыграл самую важную роль. Потому что он в меня поверил, взял на работу и дал мне возможность попробовать стартануть. — Есть события, перевернувшие внутренний мир? — Я не понимаю, какое событие, в принципе, может перевернуть внутренний мир. — Предательство. — Как оно может перевернуть мой внутренний мир? История предательства была, но мой внутренний мир она не перевернула. Я же после этого не перестал дружить с людьми. У меня была ситуация, когда мне изменила женщина. И что? Я перестал влюбляться? Нет. Перестал заводить романы? Нет. Поэтому у меня нет такого события. — Какой совет вы бы дали себе двадцатилетнему? — Всегда принимай то решение, которое расширяет возможность выбора. Могу пример привести. У меня в армии было три варианта, что мне делать после службы: мне предложили остаться на сверхсрочку, пойти в военное училище, и я хотел пойти в наш институт. Причем самым хорошим в 1983 году был первый. Можно было не дослуживать, и это огромное искушение: ты просто пишешь рапорт, у тебя курсы на месяц, и все — через месяц ты сверхсрочник с зарплатой 250-270 рублей. Огромные деньги по тем временам. Но я не пошел. — Почему? — Потому что это сужало поляну вариантов. И второе: всегда нужно внимательно смотреть, какой шанс тебе предоставляет жизнь.