Самый влиятельный банкир Урала Владимир Черкашин рассказал «URA.Ru», в каком регионе УрФО кризис чувствуется сильнее, почему с депозитов уходят деньги крупных компаний, стала ли ипотека стала спасительницей и зачем «топов» банка постоянно тестируют. Советуем внимательно следить за тем, что делает Сбербанк: крупнейший банк страны не только имеет колоссальный ресурс поддержки, но и первым реагирует на удары. — Владимир Алексеевич, давайте начнем с предварительных итогов полугодия. Вы уже говорили, что результатами в принципе довольны. Что с основными параметрами? — Вопрос своевременный, актуальный, потому что вы спрашиваете о периоде, сложном для экономики. А когда в экономике сложно, всегда тревожатся за состояние банков, потому что от их деятельности и устойчивости зависит то многое, что важно для миллионов людей. Что касается Сбербанка и Уральского банка в частности, то мы этот период прошли очень уверенно. Безусловно, все сложности, которые испытывала экономика, мы точно так же ощущали и работали в этой непростой обстановке. Но, тем не менее, Уральский банк сумел получить хороший операционный доход — свыше 40 миллиардов рублей. Это цифра важна для того, чтобы понимать объемы и количество совершаемых нами операций. И, кстати, говоря, операционный доход вырос по отношению к аналогичному периоду прошлого года.   Мы получили достаточно высокие результаты по общим объемным показателям. Наш портфель привлеченных ресурсов вырос, и сейчас Уральский банк по объему размещенных средств населения приближается к 500 млрд рублей. Средства юридических лиц более подвижны. Был период, когда объем их привлечения составлял почти 200 миллиардов рублей, а сейчас он составляет примерно 160—170 миллиардов рублей. Это естественная подвижность, потому что есть очень крупные депозиты таких корпораций, как «Башнефть», или депозиты бюджетные. Они приходят и уходят, и они достаточно короткие. Мы сумели увеличить долю на рынке кредитования физических лиц и на рынке привлечения средств юридических лиц, но в корпоративном кредитовании стали занимать более осторожную позицию — и, как следствие, несколько снизили по этому показателю долю на рынке. Доля по привлечению средств населения тоже немного снизилась. — А можно уточнить? Вот этот прирост по депозитам юридических лиц — это как раз за счет крупных компаний в основном происходило? — Я сказал про прирост — это прирост доли на рынке. У нас есть и хорошие результаты по общим объемам привлечения, и это не обязательно крупные компании. — То есть это не в физическом выражении? — Нет. Какие тут могут быть варианты? Например, общий объем средств на рынке привлечения юридических лиц у банков сократился, а у нас он сохранился, например. И доля наша выросла. И это отражает то, что происходило в реальности. При этом мы говорим о том, что мы все месяцы имели положительное сальдо по количеству открытых и закрытых счетов. То есть у нас открывается больше счетов, чем закрывается.   — А прибыль — все-таки? — С 2015 года расчет бухгалтерской прибыли в разрезе территориальных банков не производится. Мы считаем так называемую внутрисистемную маржинальную прибыль. И по этому показателю мы прибыльный банк. В системе Сбербанка по показателю прибыльности мы на третьем — максимум на четвертом месте из 16 территориальных банков. То есть тут у нас, как и везде: Московский банк очень крупный; Среднерусский, который включает часть Москвы, Московскую область и еще шесть территорий. И Северо-Западный банк — это Санкт-Петербург и еще шесть субъектов Федерации, которые находятся вокруг него. У нас всего 4 территории. И при этом есть такая очень простая характеристика: мы в этом году заплатили большой объем налогов. — Около двух миллиардов налогов? — Больше двух с половиной. — По залоговому имуществу. Насколько банк увеличил число обращений на заложенное имущество? И по географии хотелось бы понимать. Потому что все-таки у вас территория — четыре региона. Я понимаю, что, наверное, это не показательно, но, тем не менее, в каком регионе ситуация в экономике в целом чуть лучше, чуть здоровее по показателю устойчивости предприятий? Может быть, резиденты определенных субъектов более успешно справляются с кризисной ситуацией и находят возможности отвечать по своим кредитным обязательствам? — В структуре корпоративного портфеля есть кредиты для крупнейших, средних и малых предприятий. Это промышленный комплекс, есть еще так называемые строительные проекты, и качество портфеля, конечно, существенно зависит от результата, который мы имеем по объемам просроченной задолженности. Наш портфель высокого качества: доля просроченной задолженности не превышает 2,5 %.   Мы не увязываем это с состоянием экономики конкретного региона. Просто скажу, что лучший портфель у нас находится в республике Башкортостан, а самый плохой результат на сегодня — в Курганской области. Это объясняется тем, что там есть один крупный заемщик, который входит в группу предприятий общероссийского масштаба, и она находится в сложной финансовой ситуации… И это сказывается на качестве корпоративного портфеля всего Курганского отделения банка. Надо сказать, что губернатор активно взаимодействует с нами. Мы встречались и на «Иннопроме», и до этого. Есть один заемщик, который, как мы считаем, в ближайшее время может стать проблемным, и губернатор обеспечил его приезд на «Иннопром». Сейчас мы по поручению Алексея Геннадьевича ведем переговоры о схеме дальнейшей работы. — Вы сказали, что Башкирия обладает одним из самых лучших портфелей. Там недавно произошла смена руководителя отделения. В Свердловской области тоже произошли определенные изменения. Вообще, по территории присутствия осталось буквально несколько субъектов. Стоит ли ждать, что там тоже вскоре появится новый руководитель? Или нет? — Всегда нужно ждать, что возможны изменения в топ-менеджменте. Это нормально. — То есть нам прямо надо ждать? — Нет, я имею в виду, что такое всегда возможно. Но для этого ведь бывают разные обстоятельства. В Республике Башкортостан руководитель регионального отделения, Сергей Попов, ушел на повышение к нам в территориальный банк и успешно возглавил блок «розничный бизнес». Еще два года назад, когда он был управляющим банка в Башкирии, мы начали воспитывать его преемника. Марат Мансуров — высокопрофессиональный специалист с очень большим опытом работы — и не только в Сбербанке. Я его перед саммитом ШОС как раз представлял президенту республики и получил одобрение его кандидатуры.   То, что Вячеслав Петрович [Решетников, экс-управляющий Свердловским отделением Сбербанка — прим. ред.]. уехал и фактически с повышением перешел на должность заместителя председателя крупнейшего территориального банка Сбербанка — Московского, с огромной зоной ответственности, говорит о том, что мы воспитываем хорошие кадры… Если учесть, что председатель Московского банка также выходец с Урала. Когда мы подбирали кандидата в Свердловское отделение, то с большим интересом смотрели и на кадровый резерв Уральского банка, и на так называемый кросс-функциональный резерв. В него входят руководители со всего Сбербанка, которым рекомендован переход на новый функционал, потому что в прежней должности они уже всего достигли. И я сам предложил кандидатуру Михаила Владимировича [Михаил Кисель стал управляющим Свердловским отделением Сбербанка, переведен с должности руководителя Пензенского отделения — прим.ред.]. Ему наше предложение показалось очень интересным. Он считает, что это такой вызов для него — возглавить отделение Сбербанка в регионе с большой, динамичной и сложной экономикой. — Можете рассказать, какие задачи перед ним ставятся и какие у него сроки контракта? Три, пять лет? — Вы знаете, у нас бессрочные контракты. В том числе и у меня. И у каждого из нас есть KPI, которые четко сформулированы. Кроме того, есть приоритеты, которые я утверждаю на каждый квартал. Это приоритеты, связанные уже с акцентами на тех или иных сторонах деятельности, не обязательно на количественных показателях. Сделать то-то, реализовать такой-то проект, или обеспечить движение в определенном направлении… — А насколько длительный у вас процесс назначения? Как при руководящих должностях на госслужбе? Они должны пройти согласование Федеральной службой безопасности… А у вас почти так же? — Процесс не быстрый, и это естественно. Сначала при таких назначениях смотрят компетенции руководителя, идут внутренние оценки. Затем оценивают личностные свойства и качества, и это уже делает профессиональная команда, привлеченная извне, чтобы сохранить объективность. Есть развернутые числовые и вербальные тесты, которые мы сдаем регулярно. Учитывается языковая подготовка. Кроме кадровых оценок, еще ведутся оценки руководителями и профильными экспертами…   — Потом мегарегулятор еще? — Там собеседование тоже проводится. Когда кандидат квалификационно готов к этой должности, нам надо предоставить все документы, чтобы выполнить требования Центрального банка. Конечно, Марата Мансурова мы тоже представляли в главном управлении ЦБ, и нас там уже спрашивали, кто, что и почему назначаем… — Недавно вас покинул Павин… — Алексей Юрьевич (улыбается). — Да. Алексей Юрьевич ушел с должности главы курганского отделения в свердловский Россельхозбанк. Мы, если честно, очень долго ждали от вас официальных сообщений и почему-то не дождались. Можете рассказать, почему ушел? Какие у него сильные и слабые стороны? — Я Алексея Юрьевича знаю со студенческих лет. Это был ленинский стипендиат, спортсмен, который успешно начал работу в банках после окончания инженерно-экономического факультета УПИ. И прошел большой путь, во многих банках, в том числе иностранных, на разных должностях, возглавлял региональное подразделение Росбанка. Когда Алексей Юрьевич пришел на работу к нам, для него это был непростой шаг. Но у него было желание понять эту непростую систему, и он, в общем-то, очень успешно работал, с хорошими показателями. Предложение, которое ему поступило, ставит его в Россельхозбанке на уровень руководителя крупного территориального отделения. Не в такой формулировке, но равнозначно по масштабу и задачам. Он принял это решение. Приходил ко мне уже в новой должности, мы с ним поговорили. У нас сохранились хорошие отношения, и я ему желаю только успеха, потому что это очень серьезная структура, одна из крупнейших для российских банков. Причем со своими особенностями по направлению работы…   — … имеющая огромные проблемы в Свердловской области? — Ну и что? Есть проблемы, но они решатся, и завтра это будет одно из самых успешных подразделений. Я думаю, что Алексей Юрьевич справится с самыми сложными задачами. Его работа в Сбербанке — это тоже очень хорошая школа, и я думаю, что-то, что он возглавлял целое отделение Сбербанка, было хорошим аргументом для его назначения на новую позицию. — Недавно вы озвучили, что Уральский банк Сбербанка России занимает 70 % на рынке ипотечного кредитования на территории Урала. Это самый быстро растущий портфель, да? — Посмотрите, как поступил Сбербанк в тот период, когда в начале года резко повышались ставки и тормозилось кредитование? Сбербанк оценил ситуацию с жилищным кредитованием как важнейшую для стабилизации экономики страны, для того, чтобы граждане продолжали быть экономически активными и покупали жилье, могли за него расплачиваться, не теряя уровня жизни. Поэтому ставки по действующим ипотечным кредитам не повышались, несмотря на рост стоимости пассивов у нас. Небольшое повышение по новым выдачам в начале года было, но и самое большое движение вниз по ставкам произошло именно в ипотеке с государственной поддержкой. Сбербанк был одним из инициаторов того, чтобы правительство оказало массированную поддержку ипотечному кредитованию. Сегодня ставки ниже уровня инфляции. Ипотека при устойчивом получении доходов стала доступна и интересна. И значение ипотеки как поддержки для строительства и экономики очевидно.   — А сколько ипотечный портфель занимает в общей структуре? И, может быть, есть какая-то доля, после которой банк считает неразумным наращивать ипотеку? — В общем объеме розничного портфеля жилищные кредиты у нас занимают 51 %. Ипотека — это очень длинные кредиты, и здесь прежде всего смотрят, как это повлияет на выполнение нормативов. У нас нет какого-то предела по доле ипотеки, и это объясняется тем, что решение принимается когда? Когда есть оценка, что заемщик надежный, качество портфеля не снижается либо стабильно и обеспечивается на протяжении какого-то периода. Портфель хорошего качества, стабильный, позволяет наращивать ипотеку. Есть и вторая сторона — застройщики. Здесь банк был и остается очень активным. На рынке нашего присутствия порядка 530 строительных компаний, из них около 400 аккредитованных Уральским банком Сбербанка России. Это означает, что мы взаимодействуем с ними по жилищному кредитованию. — Вы чувствуете уже, что активность строительных компаний сокращается? Недавно представитель одной строительной компании говорил, что земля, к сожалению, прекратила быть инвестиционным инструментом. Деньги стали настолько дорогими (доходность стремится к нулю), а риски стали настолько высокими, что приходится пересматривать практически все проекты, которые придумывались три-четыре года назад. Я говорю о строительстве жилья в Екатеринбурге.   — Давайте вернемся к тем условиям, про которые мы уже говорили. Сегодня есть реальное падение доходов населения. Спрос на ипотеку на рынке уже готового жилья снизился. Это сокращает и число новых строительных проектов, которые реализуются. У нас меньше займов, чем было раньше. Портфель, который относится к жилищному строительству и строительству коммерческой недвижимости, составлял 62 миллиарда рублей (большой объем, согласитесь), а сейчас он — 56 миллиардов рублей. Новых займов стало меньше, а старые постепенно гасятся. Но это не какое-то катастрофическое сокращение. Вы видите, что вообще-то стройки идут, и, может быть, как раз это и есть то положительное последствие кризисных явлений, когда на рынке остаются только самые эффективные и самые опытные застройщики. И они будут дальше жить и строить. А тем, кто вкладывался в строительство одного дома, работать достаточно сложно. Это же надо мобилизовать средства, надолго их заморозить. А когда есть система строительства, поток, когда один дом сдается, а другой тут же закладывается, а вырученные средства от продажи квартир идут в оборот, тогда меньше требуется заемных средств. Если у компании один объект, он строится либо на средства дольщиков, либо на кредитные средства. Поэтому, мне кажется, что ситуация в настоящее время не драматическая. Просто она требует переосмысления и новых оценок для того, чтобы признать ту или иную инвестицию в жилищное строительство эффективной.   — А по коммерческим проектам? Развлекательные центры? Есть ли они вообще? Хотя бы на бумаге? — Есть, конечно. Мы их финансируем. Продолжаем развитие таких центров, и в Челябинской области, и в других регионах. Но их в принципе достаточно, и еще до кризиса инвесторы шли на них с определенной опаской. Вы видите, что в Екатеринбурге уже очень много торговых площадей. Продолжают реконструировать бывший «Екатерининский», строится «Гринвич»… В общем, жизнь не остановилась, и мы не закрыли работу по таким проектам.