Уралвагонзавод опубликовал на своем сайте стратегию развития корпорации до 2025 года. Предусмотренные документом изменения должны привести к революционным изменениям. В случае реализации стратегии уже через несколько лет УВЗ и входящие в корпорацию предприятия будет не узнать: УВЗ должен превратиться в «эффективный диверсифицированный холдинг». Стратегия выложена на новом сайте корпорации uvz.ru, который отныне отделен от сайта головного предприятия. Новая стратегия ставит перед корпорацией «УВЗ» цель увеличить выручку более чем в 5 раз — нарастить продажи продукции с 73 млрд. руб. в 2015 году до 382 млрд. руб. в 2025 году, при этом доля гражданской продукции в бронетанковой корпорации должна увеличиться до 40 процентов и даже более. Продажи продукции военного назначения должны вырасти в 2,5 раза по сравнению с уровнем 2015 года. Планируется также достичь к 2025 году лидерства в военном и транспортном машиностроении с долей инновационной продукции в выручке не менее 75%. По словам руководителей УВЗ, ресурсы для такого «экономического рывка» есть. «Мы можем говорить о полном выполнении указа президента России от 2007 года, — заявил генеральный директор УВЗ Олег Сиенко. — Пройден сложнейший этап формирования корпорации из разрозненных активов. Сегодня это единый организм с высоким уровнем внутренней кооперации, где синхронизированы производственные процессы, финансово-экономическая политика, кадровая политика, инвестиции, снабжение и сбыт. На этом пути возникали трудности, были отдельные ошибки, но, несмотря на ухудшение конъюнктуры рынка гражданской продукции, резкое падение спроса на грузовые вагоны и внесение корпорации в санкционные списки, задача по построению бронетанкового государственного холдинга была успешно выполнена». Стратегией предусмотрены шесть глобальных целей, каждая из которых разбивается на несколько задач. Первой целью является называется «сохранение и развитие научно-производственного потенциала РФ в области создания перспективных комплексов бронетанкового и артиллерийского вооружения» и повышение их конкурентоспособности. Вторая цель — «совершенствование системы управления», она предусматривает создание единой для корпорации «управляющей компании» и промежуточных звеньев управления — «бизнес-единиц», но при этом должна произойти «дебюрократизация бизнес-процессов». Третий блок целей — продажи: УВЗ намерен вернуть себе позицию №1 в массовом сегменте грузовых вагонов, позицию №2 на рынке гусеничных бульдозеров, добиться лидерства на рынке городского транспорта (доля трамваев, произведенных на предприятии УЗВ «Уралтрашсмаш» должна достигнуть 80% от всех приобретенных в России), а реализация продукции военного назначения должна превысить к 2025 году сумму 90 млрд рублей. В блоке №4 «Новые продукты» речь идет о разработке и выводе на рынок новых инновационных продуктов, в блоке «Партнерство» — об организации взаимодействия корпорации в области разработок, производства и сбыта с российскими и зарубежными партнерами как по действующим, так и по новым бизнес-направлениям. В пятом блоке — «Оперативная эффективность» — предусмотрено создание «центров компетенций» (по цветному, чугунному и стальному литью, производству трансмиссий, мехобработке и т. д.), создание к 2018 году центральной компании по информационным технологиям, снижение доли общепроизводственных расходов в выручке с 11,6 до 8,5 процентов, а управленческих — с 4 до 3,5% — это должно произойти за счет централизации ряда функций через УК и общекорпоративные центры обслуживания. В целевом блоке №6 «Персонал» речь идет о росте производительности труда до уровня лучших российских практик. Отмечается, что достижение целей планируется провести без дополнительного финансирования от государства (не считая гособоронзаказа). «Операционный денежный поток от растущих объемов деятельности будет достаточен для погашения процентных платежей по долгосрочной кредиторской задолженности, а полученных госгарантий — для рефинансирования части кредитов, — объясняют разработчики стратегии. — Остальные корпорация рефинансирует самостоятельно». Реализация целей будет осуществляться за счет выполнения дорожной карты, включающей порядка 600 конкретных задач. Их реализация будет осуществляться в три этапа: 2017-2018, 2019-2021 и 2022—2025 годы. Для обеспечения «рывка» большинство задач должно быть выполнено уже к 2020 году. В их числе — смена ориентиров на продукцию. Сегодня продукция УВЗ представлена более чем на 40 рынках. Разработчики стратегии считают, что традиционные сегменты присутствия как раз наиболее привлекательны в портфеле бизнес-направлений корпорации, именно на них рекомендуется «делать ставку» — это артиллерия и танки (а также ремонт военной техники и ее разработка), инженерная техника, железнодорожная (вагоны), электротехника гражданская и военного назначения, трамвайные вагоны, аренда ж/д транспорта и гражданская спецтехника. Умеренно привлекательными для УВЗ признаны медтехника, нефтегазовое, криогенное и газобаллонное оборудование. Непривлекательными признаны такие рынки, как металлургические оборудование и продукция, авиационное оборудование, сельхозтехника, оборудование для космических исследований, учебные тренажеры, путеукладочная техника, горно-шахтное оборудование, спецодежда и пассажирские вагоны. Факторами, благодаря которым корпорация сможет выполнить поставленные цели и задачи, разработчики считают рост спроса на «умные вооружения», финансирование госпрограммы вооружений, рост грузооборота ж/д транспорта, директивное списание вагонов, отработавших свой срок, требуемое обновление ¾ парка трамваев, ожидаемый с 2016 года рост муниципальных бюджетов, рост дорожного строительства (на 3% в год) и недвижимости (на 5%), экспортный потенциал за счет низкого курса рубля и другие. К негативным факторам отнесены снижение роли бронетехники в современных армиях, повышение эффективности использования подвижного состава (на железной дороге), высокая конкуренция с другими моделями трамваев и низкие темпы роста промышленности. Столь амбициозные цели, которые ставит перед собой корпорация, вполне достижимы, считают эксперты. «Это реальная стратегия с учетом того, что менеджемент корпорации „Уралвагонзавод“ доказал на практике свою эффективность, выведя компанию в лидеры оборонного производства, — заявил „URA.Ru“ Игорь Коротченко, главный редактор журнала „Национальная оборона“. — Олег Сиенко и другие менеджеры — это золотой фонд российского управленческого корпуса, и я уверен, что все те задачи, которые поставлены, будут решены». Одном из спорных моментов экспертам представляется увеличение доли гражданской продукции до 40-45% в общей структуре продукции УВЗ, который известен в мире в первую очередь из-за своей военной техники. «Среди задач, которые прописаны, первым пунктом идет безусловное выполнение оборонзаказа и той части госпрограммы вооружений, которая возложена на корпорацию — это бронетанковая техника и артиллерийское вооружение, — пояснил агентству главный редактор журнала „Арсенал отечества“ Виктор Мураховский. — Это первоочередная задача, и только после нее — все остальные. Но было бы неразумно не использовать модернизацию, перевооружение производства, масштабно идущее на предприятиях УВЗ, для создания образцов гражданской техники, которые будут востребованы на рынке». Комментируют эксперты и ожидающееся изменение системы управления, в частности создание новых звеньев — управляющей компании, «бизнес-единиц» (таких как «гособоронзаказ», железнодорожный транспорт, трамваи, общемаш, внешние связи, развитие бизнеса), а также объединенных центров обслуживания и центров компетенций — и это на фоне декларируемого снижения административных расходов и «дебюрократизации». Однако, по мнению экспертов, одно другому не противоречит. «Сейчас на каждом предприятия полностью дублируются управленческая структура и персонал, которые существуют на самом Уралвагонзаводе — начиная с бухгалтерии и маркетинга и заканчивая обеспечением ежедневных потребностей офиса и производств, — пояснил „URA.Ru“ Мураховский, принимавший участие в обсуждении стратегии. —  Предлагается выстроить более эффективную систему, когда управленческие функции сосредоточены в управляющей компании и в объединениях по направлениям. На самом деле это приведет к сокращению расходов». При этом вызывает опасения предусмотренное стратегией сокращение персонала и «отчуждение непрофильных активов». «Непрофильные активы — это в любом случае тот балласт, который необходимо сбрасывать, — уверен Игорь Коротченко. — За последние годы УВЗ вышел в число мировых лидеров оборонно-промышленного комплекса, и теперь стоит задача диверсификации бизнеса. „Сброс“ непрофильных активов — это возможность ужаться и двигаться вперед». «Развитие современных производств требует более высококвалифицированных рабочих, но в меньшем количестве — это тенденция не только на Урале или в холдинге, но и в России, и во всех странах, которые развивают высокотехнологичное производство, — поясняет в свою очередь Виктор Мураховский. — Но время, чтобы более-менее плавно и безболезненно выполнить задачи, обозначенные в дорожных картах, касающиеся в том числе персонала, есть: кто-то может переквалифицироваться, кто-то повысит свою квалификацию, а кому-то придется немного пораньше уйти на пенсию». По его словам, избыточный штат — в традициях российских предприятий, но это пережиток. «Не секрет, что у нас на госпредприятиях многие штатные единицы содержатся не ради получения результата, а ради того, чтобы дать людям работу, — объясняет Мураховский. — Не только Уралвагонзавод, но и многие другие предприятия в стране выступают как такое патерналистское учреждение, чего при нормальной экономике, при капиталистической конкуренции быть не должно. Выходить со своей продукцией (в том числе гражданской) на мировой рынок, имея „гири на ногах“ в виде избыточного персонала, невозможно. Китайцам мы в этом случае совершенно точно проиграем: у них тоже госкапитализм, но такой патерналистской традиции нет». Утверждение стратегии развития состоится 17 ноября 2016 года на ближайшем совете директоров корпорации «УВЗ». В начале 2017 года должна быть создана управляющая компания, которая будет отвечать за реализацию новой стратегии развития Уралвагонзавода.